私が典型的と指摘された、コントローラータイプとは、「典型的なコントローラータイプですね」―タイプを見分ける・行動的で、自分が思った通りに物事を進めることを好む・過程よりも結果や成果を重視する・リスクを恐れず、目標達成にまい進する・ 他人から指示されることを何よりも嫌うという特徴を持つらしい。
自分や相手のタイプがわかっていると、コーチングを受ける場合も行う場合も、非常にスムーズにいく。
しかし、人を一つのタイプに当てはめることは非常に難しい。
自分や相手の最も特徴的な言動からどのタイプの傾向が一番強いかを考えて判断することになる。
また、このタイプ分けは、異動、転職、家族構成など公私にわたる環境の変化によって変わっていく。
Ｓ氏が見抜いたように、当時の私は典型的なコントローラータイプではあったが、一方でプロモータータイプの資質もあった。
そしてその後、私は徐々にプロモータータイプの傾向が強くなり、現在、最も特徴的な言動はプロモータータイプへと変わった。
なお、この「四つのタイプ」については、開発元であるＣ副社長Ｓ氏の著書『熱いビジネスチームをつくる４つのタイプ」から引用させていただいた。
私は自分の状況を隠さずにＳ氏に伝え、彼の質問に答えた。
毎回のコーチングで自分の行動目標を具体的に立て、少しずつ小さな問題が解決するにつれ、徐々に大きな課題も解決していった。
私は毎週確実に前進を見せるコーチングに、すっかり魅せられていた。
これが自分の仕事に役立ち、悩んでいる現在の問題解決に繋がると確信ができた。
私は、コーチとしてのスキルを自分自身もつけるべく、コーチ育成プログラムを受講し、「認定コーチ」を目指すことにした。
認定コーチになるためには、コーチング研修会社の別科目に及ぶコーチ育成プログラムを電話研修により受講し、延べ２００時間以上のコーチングを学ぶ必要があり、修了には最短でも半年以上かかる。
私は最短で修了することを目指し、早朝から深夜まで、場合によっては外出先から受講した。
その結果約半年で修了し、認定コーチの資格を取った。
その当時は、そんなに難しい試験でもなく、簡単なペーパー試験であったが、現在は、一定以上の経験と筆記試験が課されている。
その後、ＣＴＰ（コーチ・トレーニング・プログラム）というカリキュラムで学んでいたが、そのリーダーをしないかと誘われた。
リーダーは、ファシリテーター（授業の促進猛勉強で認定コーチとなる者）の役割を担う。
例えば、ビジネス系のコーチングのクラスで、経営者のコーチングのロールプレイングをすることがある。
「皆さんの中から、厳しい経営者の役と相手役を募ります。
どなたかやっていただける方いらっしゃいますか？」と尋ねても、すぐにやりますという人はいない。
再度「これはロールプレイングです。
コーチングがうまくなるために必要なことです。
ここでは、挑戦することが大事です」とここまで言っても、名乗り出ない場合もある。
みんな人前で恥をかきたくないという思いがあるからだ。
それを、気軽にやってみようという気持ちにさせるのがリーダーのスキルだ。
私は４年間リーダーをやらせてもらっていたがまだまだであった。
しかし、このスキルは、会議を運営したり、社内研修の講師となったりしたときに、特に役に立った。
具体的にはこのようなことだ。
役員会でも、参加されている取締役が何を言わんとしているのかが的確に理解できるようになった。
ふだんの会話がゆっくりとできるようになった感情的にならなくなった。
講師になってもゆっくりと話せるようになった。
リーダ－になるために、研修を通して多くの先輩からのフィードバックがあった。
毎週１回、リーダーを務めることで、自然に別人までの人数に対する議事進行能力がついた。
研修は電話なので、相手の話と声のトーンだけで、何を言わんとしているのか、どのような感情なのかを理解しようとし続けた。
コーチングのスキルである、「明確化」、「開発」に基づいた質問をグループに対してできるようになった。
質問をされても、どぎまぎしなくなった。
管理職会議などでもファシリテーターができるようになった。
なぜ、このような能力が身についたのだろうか。
いくつかの要因が重なった結果だと思う。
主にこの四つの要因によって、前記のような能力開発につながったと思う。
最後の「明確化」と「開発」だが、明確化は、ある問題に対して相手の頭の中にある答えを引き出し、明確にすることだ。
開発は、相手が抱えている問題の単なる解決や目標達成のためにコーチングを行うのではなく、仕事をする意味、人生の意味、社会的使命を部下に深く考えさせることだ。
そのためには、相手に安心感を与え、信頼関係を結ぶことが肝心で、その前提があって初めて相手の能力を引き出すことができるようになる。
４年間のリーダー経験を通して、相手の顔が見える会議や研修では、参加者の考えていることが比較的容易に理解できるようになったと感じている。
ラボールをかけるーコーチの重要なスキル「ラポール」とはフランス語で「心の通い合い」という意味だ。
コーチと相手は、信頼関係を築き、ある程度親密にならなければコーチングは機能しない。
コーチングで問題を解決するために、自分が不利になること、恥ずかしいこと、社外秘の問題などもコーチに話さなければならない。
しかし、信頼もしていない、親密でもない人に、そのようなことを話す気持ちにはなれないだろう。
だが、自分の気持ちを隠していては、有効なコーチングは受けられない。
もちろん、コーチにすべてのことをオープンにする必要はない。
しかし、コーチには、そうした気持ちは自然に伝わってしまうのだ。
コーチは、そのような相手の章コーチングのさまざまなスキルを学ぶ心の壁を取り去るようにしなければならない。
このようにコーチが相手と親密感を高め、意思疎通を図りやすい状態にすることを、コーチングでは「ラポールをかける」、「ラポールがかかる」と表現する。
ラポールをかけるようにするには、「聞くこと」、「相づちをうつこと」、「同じ言葉を繰り返すこと」に加えて、「自分の気持ちを率直に話す」という方法がある。
コミュニケーションでは、事実を伝える、自分の体験を伝える、今の気持ち、感動を伝えるなどいくつかの段階がある。
このうち、自分の気持ち、感動を伝えることは、相当高度なコミュニケーション能力なのである。
相手の正直な気持ちが伝わってくれば、人は心を開こうという気持ちになる。
「そんなことを言われたら、とても不安だ」とか、「私も今緊張している」というような、自分の素直な気持ちを話すようにすればよい。
また、「そう言われるととてもうれしい」、「その話はとても感動する」ということを伝えるだけで、相手との親密さは一気に増すはずだ。
コーチングを受け始めてすぐの１９９８年末から、先に触れたように私は自分の部下に対してコーチングを試みていた。
まだスキルは十分でなかったが、業績を上げたい一心で、とにかく部下の話を熱心に聞いた。
支社長室のドアを閉め切り、とにかく聞いた。
今までいかに部下の話を聞かなかったか、自分でもそれを思い知らされた。
しかし、ただ聞いているだけでは、コーチングにはならない。
私は数人の部下を集めて、自分が受けているコーチングのマネをして、まず質問を投げかけてみた。
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